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成功供應鏈造就了蘋果的輝煌

2018-4-26 9:10:33 來源:現代物流報 編輯:物流天下 關注度:
摘要:□ 劉寶紅 蘋果的供應鏈管理就如它的新產品開發:一貫低調、諱莫如深,外界知之甚少。十幾年來,不管是在中國還是美國,我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應鏈,也很少看到任何蘋果人關于其供應鏈管理接受采訪。 我的商學院校友... ...
□ 劉寶紅
蘋果的供應鏈管理就如它的新產品開發:一貫低調、諱莫如深,外界知之甚少。十幾年來,不管是在中國還是美國,我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應鏈,也很少看到任何蘋果人關于其供應鏈管理接受采訪。
我的商學院校友中,有好幾個在蘋果從事供應鏈管理,經常見面,但他們很少提及蘋果的供應鏈運作——他們一進公司時就受過嚴格的保密培訓,知道哪些該說、哪些不該說。但這些都無損蘋果的供應鏈高效運作的事實,即把合適的產品在合適的時間以合適的成本送到合適的地方。對照Gartner評選卓越供應鏈的五項條件,蘋果完美地滿足了每一條,尤其是不尚空談、不事張揚的實干精神,它能連續六年榮居Gartner的全球供應鏈25強榜首,也就不足為奇了。
蘋果的成功,向來都被歸結于喬布斯的偏執和精益求精,即產品設計的成功。的確,數代產品,從iPod到iPhone再到iPad,都如此成功,恐怕是前無古人。
但是,行家看門道:產品成功的光環,掩蓋不了卓越運營和供應鏈管理的貢獻。離開了后者,蘋果充其量只是一個有著不錯技術的公司,就如它在1997年。
1997年,當喬布斯重回蘋果時,蘋果正面臨內外交困的境遇,當年虧損10多億美金,用戴爾計算機的總裁邁克·戴爾的話說,處于“把公司關了,把剩下的錢還給股東”的邊緣。它在產品線上復雜度太高,產品型號泛濫,例如光臺式電腦就有12種型號;在運營管理上更是乏善可陳,生產和供應鏈效益低下,成本居高不下。
喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡產品線,這后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓運營管理,包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個運營管理專家,低調、務實、注重細節,就如一個典型的工業工程專業的畢業生。他十幾年如一日,把卓越運營的概念灌輸到蘋果的每一個角落,是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應鏈,看不出其產品特有的精致、高貴,但繼承了其簡單、實用的特點,是一種高境界的務實和有效,就如武俠小說中的絕世高手,不尚空談,出招接招,招招扎實。
蘋果的成功,也再一次驗證了從優秀到卓越的演變歷程。一個公司,尤其是技術公司,因為有聰明的工程師,就如喬布斯之于蘋果,開發出一流的產品,才能生存。但光有好產品還不夠,如果沒法把質量做上去、把成本做下來,再好的產品也沒法在市場上競爭。
這就離不開卓越運營和供應鏈管理。1997年前后,蘋果在產品上還是挺不錯,盡管在市場空間上一再被PC打壓、產品開發這棵大樹上長出許多枝杈。它的大問題其實是運營上的低效。
低效到哪一步?看看他們的iMac就知道了:零部件供應商在亞洲,組裝廠在愛爾蘭,有很多庫存,卻短料連連,千呼萬喚從亞洲催料到歐洲,組裝成品又得加急發往亞洲銷售。
生產運營的低效,產品利潤高時往往被掩蓋。但一旦利潤下降,這問題就如石頭露出水面。1997財年蘋果虧損10多億美金,相當部分就是庫存注銷費用,而庫存向來是供應鏈運營效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果,一兩年時間就理順了蘋果的生產、運營和供應鏈,例如關掉眾多的生產設施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統。這些都對蘋果的重塑輝煌至關重要。
蘋果的供應鏈管理成功之處還在于和產品戰略的完美結合。《哈佛商業評論》上的一篇文章指出,追求差異化戰略的產品需要快速、敏捷的供應鏈來支持,而追求最低成本的產品則需要低成本、高效率的供應鏈來支持。蘋果的產品剛推出時,鮮有例外不打差異化戰略,需要供應鏈的快速響應。在別的PC商還依賴海運的時候,蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞,說蘋果在圣誕節前買斷大批飛機艙位,確保自己需要的同時影響到競爭對手。
再如iPhone的觸摸屏等關鍵零部件,蘋果在供應商建廠時投入巨資,買斷產能6個月~36個月。等到成了大眾商品,競爭對手可以買了,蘋果又利用早已談好的合同,拿到供應商的優惠價,其實是由競爭對手補貼,來與競爭對手打價格戰。iPad499美元的起步價,競爭對手很難擊敗,跟這一成功的供應鏈運作分不開。這與以前一些日本企業的策略如出一轍:例如本田、豐田即幫助其供應商改進、提高,以此拿到優惠價格,而競爭對手則需要付更高的價格來獲取同樣的產品或技術。其結果是經典的雙贏:本田、豐田得到了他們想得到的,供應商也得到補償,不過補償是來自本田、豐田的競爭對手,可謂一箭三雕。
這些供應鏈策略都不是蘋果首創。蘋果的妙處就在于其產品成功使這些供應鏈戰略能完美執行。我個人認為,蘋果在產品設計上很難復制,因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個,而且其劍走偏鋒的戰略,其實處處都是風險,一招不慎就全盤皆輸。
蘋果能有今天,其概率就如五大行星聚到一條線上一樣低。正因為如此,它的供應鏈戰略其實也很難復制,因為產品戰略不成功,供應鏈戰略就成了無本之木。想想看,如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機艙位,iMac計算機在圣誕節不熱銷怎么辦?你花上億美金,買下供應商未來幾年的產能,iPhone銷不上去怎么辦?如果新產品一上市,你就不得不跟競爭對手打價格戰,利潤薄如刀刃的情況下,你在供應鏈上的種種投入都將成為敗筆。
所以說,蘋果的供應鏈的成功,其實也是其產品成功的延伸。也就是說,庫克的成功,也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說,像庫克這樣的運營和供應鏈專家,這世上不能說多的是,但也不少,有幾個獲得這樣的大成功?試想想,如果庫克還呆在康柏,后來被惠普兼并,在現在的惠普不溫不火地過著,他還能做出什么?在圣誕節前夕把所有的機位都訂下來,空運惠普的打印機?
對庫克來說,等那些開發渠道中的產品都出來了,喬布斯的余輝散盡的時候,就到了真正接受考驗的時候。離開了產品端的創新,卓越運營和供應鏈管理就沒法持久,蘋果的供應商關系也可能劇變。到現在為止,得益于蘋果的高利潤,供應鏈上的伙伴都有的賺,雖然蘋果的質量要求嚴苛、交期緊、帳期長、但因為總有的賺,作為供應商,還有什么更高的期望?等產品端的優勢沒了,進入嚴酷的價格戰時,華爾街的期望難以滿足,蘋果的卓越供應鏈會不會成為擠壓供應商的利器?行業第一的采購量、多年養成的霸氣,會不會把蘋果變成曾經的通用汽車?或許有人說這是杞人憂天。
其實企業的興衰,就如人的生老病死,我們沒法違抗大自然的規律。看看剛宣布破產的柯達、被賣掉的摩托手機、被兼并的Palm,還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統,哪一個沒有過蘋果般的輝煌?再看看生產黑莓的RIM,2011年躍升Gartner全球最佳供應鏈第四名時,還有著“令人羨慕的財務狀況”。一年不到,高層幾乎清光,主打產品黑莓都很可能在虧本,公司股價從50多掉到10多美金,眼看著就成了下一個生產掌中寶的Palm,不就是一代產品的時間嗎?
所以,你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優秀,或者說將來還會多優秀,不管是產品設計還是供應鏈管理。蘋果做得好的,無非是把那些看似常識的事做到位了。例如拿iPad來說,設計是如此簡單,兩三歲的小孩就能玩得爛熟;它也沒有整出漢王科技的37種型號電紙書,而只有黑白兩種iPad,五六歲的小孩就可以選擇,再配以三種不同的存儲量,供深度不同的家長們抉擇。從iPod到iPhone到iPad,很多零部件都通用,采購量大,傻子都能從供應商那里拿個好價錢。
它對質量有著日本式的執著,或許是長期師從索尼的結果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論,而是行動派的忠實信徒,相信好東西是做出來的,而不是說出來的。看看我那些在蘋果管理供應鏈的眾多校友,每個月動輒有一半時間在路上,住在上海深圳成都,盯著供應商,把一個個細節做好、做扎實,因為魔鬼出在細節中。
這些都是常識,造就了蘋果輝煌,不過卻讓兩種人失望:其一是那些靠販賣“最佳實踐”為生的人,因為他們沒法靠販賣蘋果的常識來謀生;其二是那些迷信捷徑、迷信萬能藥的人,因為蘋果的成功恰恰證明了這些都不存在,不管是新產品開發,還是供應鏈管理。
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