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第四方物流——物流供應商中的“超級經理人”

2018-1-30 12:20:28 來源:埃森哲 編輯:物流天下 關注度:
摘要:  物流作為供應鏈中重要的一環,對零售、制造等重頭產業起到不可或缺的橋梁作用。因需求擴張,快速發展的物流行業催生出的第三方物流在供應鏈運營中成為了主導力量。然而,在經濟新常態下,經濟增速回落,第三方物流在降低企業運營成... ...


 物流作為供應鏈中重要的一環,對零售、制造等重頭產業起到不可或缺的橋梁作用。因需求擴張,快速發展的物流行業催生出的第三方物流在供應鏈運營中成為了主導力量。然而,在經濟新常態下,經濟增速回落,第三方物流在降低企業運營成本和優化企業運營管理上的作用力不從心。企業如想進一步提升競爭力,則需要從上層供應鏈設計方案出發,進行根本性變革。基于這樣的市場需求,能為客戶提供創新供應鏈解決方案并創造出更大商業價值的第四方物流服務應運而生。

 

對此,本文圍繞“第四方物流“探討了其誕生的宏觀背景、優勢和甄選標準。

 

以下是億歐智庫為您帶來的精選分享:

 

中國企業需要物流“護城河”

伴隨中國經濟告別高速增長,(移動)互聯網、大數據、云計算等技術的發展和日益普及,以及人口紅利時代的即將終結,制造與零售業的生存環境發生了很大變化。

 

從外部看,消費者對產品和服務的要求不斷提高,行業競爭加劇,人才短缺等給企業帶來的發展阻力不斷;從內部看,企業一味地通過降低制造成本已無法獲得競爭優勢,而新產品或技術的研發則需要投入較多的時間和資源。所以企業在進行新一輪成本優勢和服務差別化優勢的選擇時,紛紛把目光投向了覆蓋供應鏈前后端的物流領域。

 

現代物流管理體系的構建到底能夠為企業提供什么樣的核心競爭力?最好的商業案例之一來自于美國亞馬遜公司。

 

在20世紀90年代,亞馬遜的物流成本一度占據其運營總成本的20%。經過物流體系優化,從規劃、建設到運營的全面改善讓亞馬遜公司將其物流成本降至原有的一半。

 

以高效率、低成本的物流體系為核心構建起來的競爭優勢,使得亞馬遜顛覆性地將免運費訂單的最低額度,從最初的99美金一路降至25美金。初嘗物流優化甜頭的亞馬遜此后一發不可收拾,緊接著在2005年推出新會員服務:支付79美元/年享受無限量的免運費,并有兩日內送達服務以及折扣價的次日送達服務。此舉讓亞馬遜一舉超越當時的競爭對手,徹底打開了市場。

 

根據亞馬遜自己的數據顯示,在2005年,亞馬遜為其客戶帶去的物流成本節省已經達到4.75億美金,也就是說亞馬遜在減少4.75億美金物流成本的同時,也給社會創造了4.75億美金的物流資源優化。

 

我們認為國內的許多制造與零售企業當下正需要這樣一種高效、節省、透明并持續不斷創造價值的物流配套體系,為企業解決成本與服務差異化的核心競爭力問題。

 

這種全新的物流系統包含:快速響應前端需求,及時安排自動補貨;企業和供應商進行計劃協同以便進行高頻補貨;優化配置物流資源以對各類物流需求與資源進行匹配;優化網絡布局,合理規劃運輸頻次;優化物流體系與供應鏈各環節的配合,從而全面優化運營等功能。而這些功能正是第三方物流供應商所欠缺的。

 

為了使物品在新的時間與空間里流通得更有效率,整合所有物流資源的第四方物流供應商由此誕生。

 

成為物流“護城河”的六大要素

為了更好地展示制造與零售業對物流服務的需求已不同于以往,以及第四方物流為何能在未來的物流市場發展中得以快速崛起,埃森哲與寶供物流研究院針對制造與零售企業在選擇物流服務供應商(LSP)時的關鍵價值驅動因素進行了專項調研。

 

通過收集和整理在實際業務過程中客戶端反饋的重要訊息,我們提出以下六大LSP關鍵價值驅動因素:策略能力與客戶協同,規劃能力與經驗,運作效率與成本,信息整合能力,資源供應整合能力,服務可靠性以及人員能力。

 

其中,策略能力與客戶協同,規劃能力與經驗,資源供應整合能力是傳統第三方物流企業所不具備的能力,也是第四方物流與第三方物流的不同之處,這充分顯示出了第四方物流在市場競爭中所具備的優勢。這六大LSP關鍵價值驅動因素具體來說:

 

策略能力與客戶協同:對企業來說,好的物流供應商不僅能理解公司的戰略目標,還能參與到企業內部的供應鏈策略制訂中,幫助企業協同內部外部客戶,參與組織變革管理與業務流程再造,并通過創新,進一步提高企業的運營管理效率。

 

規劃能力與經驗:在電子商務發達的今天,企業想要提高消費者體驗,那么出色的倉網布局規劃、運輸網絡優化方案起到關鍵性作用。除此以外,物流供應商還需具備運營分析與持續改善能力。因為物流供應商對待不同的客戶和快速的環境變化,需要與時俱進,不斷改善自身的同時還要與合作方共享知識,在合作中分享最佳實踐,形成互幫互助,共同進步的正循環。

 

資源供應整合能力:合理的資源配置和資源的有效利用貫穿于企業運營管理的每一個環節。在物流供應商層面,作為企業物流體系的重要組成部分,有效的承運商管理與資源整合能力,對整個物流體系的運轉產生關鍵性的推動作用。

 

更為重要的是,對于同一企業的多樣化物流需求或是面對多個行業客戶的物流需求,物流供應商需要具備上下游業務延展性能,為客戶提供個性化或者是客制化的服務。

 

運作效率與成本:企業在運營管理的過程中一直非常重視物流成本。為了提高企業運營效率、降低成本,物流供應商需要配合企業制訂合理價格,并盡量配合企業提高商業價格透明度,認真進行合同執行管理,保證操作執行的一致性。

 

信息整合能力:數字化時代,供應鏈的發展離不開信息科技的發展。使用信息系統,更準確、更快速地進行數據收集和分析能讓供應鏈的反應速度更快、更及時有效。

 

對企業來說,物流供應商必須具備完整信息技術、系統集成能力(TMS\WMS\OMS),能夠提供端到端信息的可視性,并擁有足夠的信息安全保障機制讓業務運作更順暢。

 

服務可靠性:供應商的服務水平和人員能力往往都是企業在選擇供應商時最基本的考量,如供應商是否能提供有針對性的績效管理措施、服務人員如何進行溝通、風險管理能力、處理客戶投訴的好壞,這些都將給客戶帶來最直觀的感受。

 

第三方物流具有明顯的時代局限性

根據埃森哲與寶供物流研究院所展開的“制造與零售企業對物流服務需求”的調研結果顯示(見圖一):隨著國內制造業與零售業的物流服務需求日益提升,其關注的物流供應商的關鍵價值驅動因素,從傳統的運作效率成本和服務可靠性上開始延展,對供應鏈策略能力、客戶協同能力、資源供應整合能力這些物流價值鏈上的新需求,表現出極高的興趣和關注度。


我們認為,這種新需求是企業內部成本控制的外在表現,是剛性需求。由調研結果進一步分析企業對物流服務供應商(LSP)價值因素的關注度與滿意度二維矩陣(見圖二),在運作效率和成本、服務可靠性與人員能力這些傳統業務需求上,第三方物流供應商仍能扮演稱職的角色,但針對供應鏈策略能力、客戶協同能力、資源供應整合能力這三項新關注的需求,企業對LSP的滿意度相對偏低,凸顯了現今第三方物流業務瓶頸與能力的局限性,也代表第四方物流企業新的契機。

 

即便現階段第四方物流服務供應商的發展還未完全成熟,但從整個行業和市場發展趨勢來看,企業采用第四方物流服務的趨勢正在由點及面地快速擴張。


第四方物流優勢幾何?

區別于第三方物流,第四方物流供應商對企業供應鏈的服務范圍更廣泛,并且能針對不同客戶的需求提供客制化解決方案。

 

第四方物流供應商與企業在供應鏈方面的合作深度和廣度是第三方物流供應商所不能企及的,比如第四方物流可以與客戶共享物流服務過程中的收益,共享同一個信息系統所提供的完整數據流,第四方物流供應商更像是一個并肩作戰的長期戰略合作伙伴。

 

換一種說法,第四方物流區別于第三方物流之處在于,第四方物流能夠打破供應鏈各環節之間的限制,充分利用信息資源平臺整合各類服務商的技術、資源和能力,搭建起企業物流與物流服務商之間的紐帶,為企業提供更加全面而且有效的供應鏈規劃與運作實施方案。

 

國外的物流市場發展表明,要想進入第四方物流領域,物流企業必須在某一個或幾個方面具備很強的業務核心能力,并且有能力進入其他領域。在中國,第四方物流的發展已經出現了一批先行者和一些試點行動。在市場的發展過程中,中國的第四方物流公司或有以下幾個來源:

 

·       由原有的第三方物流公司轉型而來;

 

·       具有供應鏈專業人才和背景的咨詢公司;

 

·       大型綜合集團的物流團隊;

 

·       具有大數據分析和供應鏈系統優化等核心競爭力能力的互聯網物流公司。

 

如何甄選第四方物流服務商

作為需求方,企業在開展第四方物流合作模式之時有必要對合作伙伴進行適當的挑選。因為即便同為第四方物流服務供應商,各家專長不一,企業需要按照自身的實際情況進行選擇以便取長補短。

 

物流供應商的敲定一定是基于雙方能力與資源的契合度挑選出合適長期合作的伙伴——在業務目標、運營方式乃至組織文化、管理體系各方面都能相契合,才能在合作中達成雙贏(見圖三)。


第一個需要考慮的是策略層因素。基于核心競爭力的定位,企業首先需要做出物流環節是自有或者外包的戰略決策。

 

在每一家企業考慮建立自身的物流能力時,無論是選擇外包或者自建都需要對企業的內外部條件進行統一的設計和規劃。所以并非所有企業都適合選擇第四方物流進行合作。

 

在設計和規劃企業戰略時,內部條件包含有企業核心競爭策略、運營與變革能力、運營成本;外部條件則包含市場客戶服務需求、物流商能力匹配程度、相關法令法規風險等,這些內外部因素皆是企業在邁向選擇第四方物流合作模式時需要充分考慮的核心因素。

 

比如早幾年,殼牌決定使用第四方物流供應商來進行物流管理時,埃森哲曾幫助殼牌對物流業務進行詳細分析并分享了行業領先的第四方物流案例,建立了屬于殼牌的物流發展戰略。

 

這份方案著重解決殼牌對第四方物流供應商的服務水平控制問題,并且,解決方案側重于建設長期戰略關系,讓殼牌能引入供應商最好的專業人才、領先的創新手段和最佳行業技術進行業務建設。

 

殼牌和第四方物流供應商的合作最終實現了以下效果:在提高服務水平的同時,最大限度地減少由于缺料而導致的資產損失,降低了供應鏈風險;通過提高物流資產利用率和綜合供應鏈規劃降低了25%的物流成本;通過物流計劃使用盡量少的物流資源來降低事故風險;提高物流成本和業務過程的透明性,以及通過實時的數據分析協助殼牌做出更快更合理的決策,讓殼牌更好地靈活運用外部專家的技能、行業領先的物流實踐經驗和先進技術來滿足業務變化需求。

 

第二個需要考慮的是模式層因素,即合作模式的選型。企業與第四方物流的合作模式可以有單純的業務合作關系,也可以選擇例如財務資訊共享管理、利潤共享、成立合資企業等形式,這需根據雙方對業務目標的認同達成一致。多數第四方合作模式是基于長期互信的戰略合作伙伴關系。

 

第三個需要考慮的是支持層因素,從信息、流程和組織入手。在數字化時代,企業物流能力乃至整個供應鏈能力的構建,都離不開信息流的界線區隔與整合。數據信息是企業的核心資源之一,其安全性需要重點保障,特別是在與第四方物流服務供應商的合作過程中,信息流界線需要科學、合理劃分,明確信息共享權限,規范信息流動,既不泄露額外保密信息,也保證物流信息流的順暢運轉。

 

在組織和流程方面,定義關鍵衡量指標與考核機制的設計。雙方在平等互利的基礎上共同制訂合理有效的績效考核指標。

 

綜上所述,隨著國內外市場競爭的日益加劇,需要企業能夠快速響應市場變化的同時,持續降低供應鏈整體成本,有鑒于此,我們可預見一個能夠實現各種物流服務功能的供應鏈集成商,能夠調集和管理組織各種所需資源、能力和技術,以提供綜合供應鏈解決方案并顯著提高營運效率的“物流超級經理人”——第四方物流供應商,將在接下來的商業時代中大放異彩。


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