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庫存周轉率不僅僅是個供應鏈管理指標

2018-1-25 9:11:14 來源:現代物流報 編輯:物流天下 關注度:
摘要:不斷地有人問我,一個企業的庫存周轉率(ITO)這個指標(KPI)到底是考核誰的?就是僅僅考核供應鏈管理(SCM)部門的嗎?... ...
□ 程曉華

不斷地有人問我,一個企業的庫存周轉率(ITO)這個指標(KPI)到底是考核誰的?就是僅僅考核供應鏈管理(SCM)部門的嗎?

回答肯定是“不是的”。
盡管,ITO這個指標一般都是掛在供應鏈管理者(如供應鏈總監、VP等,以下簡稱SCM頭兒)的頭上,這是毫無疑問的,但這并不意味著ITO就是僅僅考核供應鏈管理部門的,尤其是從狹義的供應鏈管理角度講,供應鏈管理部門一般只包括計劃、執行采購、物流等,稍微大點的公司,尋源(Sourcing)是相對獨立的,生產運營也是單獨的體系,客戶服務等則是往往劃在市場、銷售等部門的。
很多人之所以這么問,甚至是這么做的,關鍵是沒有搞清楚啥叫“ProcessOwner”。這個詞翻譯過來是“流程所有者”“過程負責人”,啥意思呢?
SCM的頭兒是ITO這個KPI的流程所有者,他要負責解釋、培訓、宣傳、推廣、推動這個指標的落地、實施、改善,但是從傳統的以功能部門(FunctionalDepart-ment)劃分的狹義供應鏈管理角度,他及他的部門看起來好像又的確是不能完全負起這個指標的責任的,為啥呢?
ITO不僅僅是計劃、采購、物流的事情,還與客戶、銷售有關,與生產運營有關,甚至與研發、品質、工程、IT、財務等都有關系:
客戶不提貨,成品庫存就會高;
經常有品質問題、生產不能及時入庫,WIP(在制庫存)就會高;
研發、工程對BOM管理混亂,呆滯庫存就會多;
CIO(首席信息官)不懂業務,MRP就跑不起來;
CFO(首席財務官)不懂財務,就不會有人真正地重視ITO這個指標……
所以,ITO并非是僅僅用于考核供應鏈管理部門的,它其實是個公司級指標,只是SCM的頭兒要代表公司管理層,負責推動這個指標,如此而已。
這其實就是個ProcessDriven(流程驅動)的概念-通過推動I-TO的改善,SCM的頭兒要從流程角度,而不是單純的部門角度,端到端地打通并擊穿“大供應鏈”:從客戶、銷售到計劃、采購、物流、生產、工程、品質、研發、IT、財務等等!
這就要求你打破傳統的、狹隘的部門概念,從思想上徹底廢除FunctionalThinking(功能、部門思考=“小王國”),從流程驅動角度,“人擋殺人、佛擋殺佛”,下定決心,充滿自信,勇
往直前!
否則,ITO這個指標是
永遠無法從根本上得以改善
的,因為這不是“供應鏈管
理部”這一個部門的事情。
給大家舉個例子,可能
就會更容易理解一些:
我每次去一家新的客戶
那里做“全面庫存管理審核”
的時候,十有八九會看到這
種現象:OTDC(對客戶承諾的及時交貨率)一般都是98%,甚至是99%以上,然后你看他的“源數據”,結果可能只有50%都做不到,這是為什么呢?
原來是他們“剔除”了很多因素:
由于客戶不提貨,影響30%;
由于品質問題,影響20%;
由于物流問題,影響………
我說你們還“挺自覺”的嘛!還知道給自己“留一個點”(99%嘛),還沒有無恥到“一點臉都不要了”的程度!客戶不提貨,那不是你的庫存啊?你為啥不去踢銷售?品質、物流出了問題,你告訴客戶,那不是你的事兒,難道你讓客戶去找你們的品質、物流工程師去解決問題?
這個也不該你管,那個你也不負責任,那您還在這里干嘛?!你把自己(推)脫的溜光,那你老板咋辦?
所謂的ProcessThinking(流程思考),說白了就是“對事(Process)不對人(People、De-partment)”,否則,KPI也就失去了意義。
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