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中鋼國際化戰略縱深:重新洗牌 內外并舉

2008-6-27 12:49:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...
 在近期的每個話題領域中,中鋼集團都是焦點之一。 
  鏖戰Murchison,中鋼收購澳大利亞中西部公司Midwest一役正進入白熱化狀態,是整個六月海外競購的最熱話題。
  談及中鋼自身的服務模式,也能形成話題:不生產一噸鋼,但為整個鋼鐵行業上、中、下游服務??較之那些只提供技術或只瞄準物流的單一服務企業,不僅目前在國內是獨一無二的,在國際上也很難找到對標。 
 
  或如央企代表的典型性:銷售收入在四年中增長了8倍,利潤增長了1445%。在中國企業500強排名中由2003年的第150位上升到了2007年的第60位。在國資委所屬150家央企中,銷售額位列20位上下,利潤額位列30名左右……中鋼集團的業績攀升的速度讓人矚目。
  如今,這個生產服務商的國際化路程正往縱深發展。“中鋼集團力爭在幾年內實現國內、海外銷售收入各占一半的局面”,2008年6月17日,中鋼集團的總裁黃天文告訴記者,目前這一比例是6:4。
  國際化基因
  中鋼集團的國際化基因從該企業呱呱落地之時就已注定。
  中鋼集團于1993年2月由原中國冶金進出口總公司、中國鋼鐵爐料總公司、中國國際鋼鐵投資公司、中國冶金鋼材加工公司組建而成,時稱中國鋼鐵工貿集團公司。之后,國家冶金工業局又將原冶金系統的十多家企業陸續劃入中鋼集團,加上原來分散在全國各地的幾十家公司,集團規模漸漲。然而因行政性重組遺留的問題復雜,至2003年,中國鋼鐵工貿集團公司大部分子公司都處于虧損狀態;集團全年銷售收入130億元,利潤只有2億元。
  2003年12月29日,還在中央黨校學習的黃天文被國務院國資委任命為中國鋼鐵工貿集團公司總裁、黨委書記。此前他是中國五礦集團公司的副總裁,曾任公司南北美地區總代表,并持有美國工商管理碩士學位,已進原單位25年。
  “鋼鐵生產雖然利潤可觀,但那時已是群雄并起,競爭激烈。進入鋼鐵生產領域,代價太大,也非中鋼所長,”黃天文說。彼時的中鋼雖大而不強,卻已在計劃體制下初步形成了圍繞鋼鐵生產企業提供上下游綜合配套服務的多家專業公司,只是需通過市場并購方式進一步補充完善鏈條中缺少的服務環節。于是中鋼集團確定了“為鋼鐵工業和鋼鐵生產企業提供綜合配套、系統集成服務”的戰略定位。
  隨后,中鋼集團提出的簡稱為“一、二、三、四、五”的總體發展思路中,四大戰略設置為“專業化、國際化、實業化、信息化”。“國際化”則最為黃天文所看重。“中國加入WTO后,各大跨國公司已陸續進入中國。中國企業走出去是必然動作”,黃天文稱,這樣做還能對沖國內宏觀調控和行業周期波動給企業帶來的風險,宜早不宜遲。
  相比于華為通過技術設備輸出連帶資金投入征服了海外,中鋼集團的思路是,通過資源開發投資帶動了技術和設備輸出。
  黃天文到任前,中鋼集團的海外資源開發已經采取了合資合作的路子。1988年,在當時冶金部的支持下,中鋼澳大利亞公司成立,同當地的全球礦業巨頭力拓公司一起開發西澳洲的恰那鐵礦。中鋼集團占股40%,并負責產品包銷。這是第一個有中國企業參與的海外礦產資源項目。去年9月,雙方還簽署了合營延期框架協議。中國駐南非大使鐘建華表示,從現階段中國企業走出去經驗看,合資是最好的企業“當地化”途徑之一。
  但上世紀90年代后期,國際鐵礦砂市場供過于求,價格一路走低,1995年至2002年,中鋼集團為了信守合同,損失了3130萬澳元。
  2004年11月,黃天文提出了兩大目標,一個是“看海外”,重點加強海外礦產資源的開發;另一個是“顧國內”,要加強企業之間的聯合、兼并,圍繞主業打造實業化,逐漸完善服務功能。
  黃天文提出將海外辦事處改組為海外控股公司,并要求在半年內實現。“這樣能大大降低財務成本,提高資金使用效率和公司運作效率。”
  實際的作用在于,中鋼國際控股有限公司作為中鋼集團國際化經營的戰略平臺和橋頭堡,立足香港、背靠內地、面向全球,不僅推進集團核心業務和核心商品的國際化經營,更對中鋼集團整體海外業務和資金運作實施有效監控和管理,充分發揮其全球運營中心、國際投資中心和國際融資中心的作用。彼時,中鋼集團也開始靠近大型金融機構。
  黃天文表示,今后中鋼集團要強化這個海外控股平臺的作用。“十一五”期間,中鋼的資源開發要堅持“海外資源和國內資源并重、國際市場與內貿市場并舉”的原則。
  海外“儲糧”
  黃天文的希望是,“2007年中鋼1235億元的銷售收入中,來自海外的收入比例達到40%。我們希望在不久的將來,這個比例能提高到50%。中鋼要變成一個真正的跨國公司。”
  他對中鋼國際化進程的評價則是:“中鋼走出去,只是走穩了。要走好,還要再干好多年!”
  目前,中鋼集團在海外設立了23家子公司和2個代表處,著力打造中鋼國際、中鋼澳洲、中鋼南非、中鋼德國、中鋼印度五大海外區域核心公司,分別輻射東南亞、澳洲、非洲、歐洲及南亞地區。
  黃天文正在籌劃,中鋼集團還應在全球范圍內形成幾大礦種資源基地,如將澳大利亞建設為其鐵礦基地。
  去年9月,中鋼集團、中國鐵路物資總公司、中國交通建設股份有限公司、鞍山鋼鐵集團和中國鐵路工程總公司五家央企與澳大利亞方面簽署了承建澳大利亞西澳鐵路和Oakajee港口項目的投資合作協議,上述項目設計運輸和吞吐量將達1億噸以上。
  目前集團在澳大利亞擁有兩家項目公司,中鋼澳大利亞公司和中鋼Midwest公司,兩公司在積極跟進相關項目的開發的同時,一直與當地其他企業保持著相對緊密的聯系,一旦有機遇就會跟進其他項目的開發。
  在原有恰那鐵礦、南非ASA鉻礦項目基礎上,中鋼集團又新開發了澳大利亞Midwest鐵礦項目(中國第一個在澳大利亞投資占股50%的項目)、南非SAMANCOR鉻礦項目(如今中鋼控制的鉻礦為我國國內鉻礦儲量的近20倍)、津巴布韋ZIMASCO鉻礦項目,澳大利亞PNN鈾礦項目,并在印尼的鎳礦開發取得重大突破。
  黃天文表示,中鋼海外收購礦石資源的腳步一刻也沒有停下。雖然黃天文不愿多談收購澳大利亞中西部公司一事,但據記者了解,此收購戰役獲得重大進展,距控股中西部公司只有一步之遙。如果中鋼成功控股中西部公司,意味著中國企業海外收購礦山取得標志性突破。
  礦產資源開發基地的建設,奠定了中鋼集團海外事業的發展基礎,也帶動了集團國產設備、原材料、半成品的出口及對外工程承包,以及鐵礦石等國家重要戰略資源的進口,穩定、快速拉升中鋼集團進出口總額。目前該集團每年進出口貿易總額30億美元以上。
  突破基礎管理
  “中鋼集團更要加強差異化競爭,同時尋找新的機會,與其他央企實現合作。”黃天文稱。
  央企之間的競爭正趨激烈。到2010年,中央企業縮減到80家到100家已成國資委的既定目標。而截至目前,中央企業共有150家,較2006年末僅縮減9家。因此,未來的兩年半,央企還需減少50-70家,這一數目相當于過去6年縮減數的總和。
  “國有企業的通病是基礎管理比較薄弱,表面上看起來規章制度都有,但是較真起來,環環扣環環,都有很多的問題。”黃天文認為,突破基礎管理是治愈國企病人首要、必做的手術。
  更與傳統國企不同的是,留學歸來的黃天文始終強調“加強企業的風險管控”。集團總部每年對海外機構進行定期或不定期的內部稽查,內容遍及企業生產、銷售、貿易經營、財務管理、風險監控執行情況等。
  黃天文帶來的國際化視野是,西方國家在實行市場經濟時,企業內部經營管理的預算性非常強。因此,其就任后要求員工今年年底就把明年的預算制訂好,將來可根據市場變化稍做調整。而最新消息顯示,國有資本經營預算制度正式實施是“將在2008年”。
  在制度約束的同時,2005年中鋼集團借助信息化逐步實現全球資金的實時監控和統一管理,實現海內外企業間的信息共享。諸多準備措施穩妥上馬后,中鋼集團制定了“長短結合、大小并舉、遠近共存”的方針,形成以權益礦為主,格局多元、形式多樣的開發模式。
  這正是黃天文的探尋中鋼生存發展空間時給出的答案:“(我們)唯一的選擇就是:重新洗牌,戰略整合。”
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