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中鐵快運物流發展戰略

2008-5-8 13:43:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...
 合并重組后的新公司必須充分審視在未來經濟可持續發展中可能遇到的問題,研究國家、鐵路政策變化給行包運輸帶來的影響,研究汽油漲價、郵政法實施等引發的變化,研究國內市場開發,研究公路、水運、航空的政策變化,才能實現真正的轉變。  
  物流已成為現代社會的一個標志,物流業則成為許多企業降低成本、追求利潤最大化、實現經濟效益增長的一個重要途徑。盡管我國的物流發展還處于初級階段,物流產業政策、物流技術標準和各項規章制度的制定剛剛起步,但物流業的發展速度已是十分迅猛。 
  2005年,由國家發展和改革委員會牽頭,包括鐵道部在內的9大部委共同起草了《關于促進我國現代物流發展的意見》,拉開了中國發展現代物流業的序幕。提高企業運營質量、降低流通成本、增加經濟效益和增強產品競爭力,已經成為各界對物流業的寄托和企盼。物流已經成為國家經濟發展和政府高度關注的一個重要產業。 
  中鐵快運股份有限公司董事長、總經理徐海鋒表示:"面對國內物流業的方興未艾,我們不能無動于衷、等閑視之,要按照市場規律看待物流的發展,分析物流發展會給我們的企業帶來什么樣的機遇,加快向現代物流企業發展的進程。" 
  優勢互補中的劣勢 
  中鐵行包公司作為鐵道部3個專業化運輸公司之一,鐵道部賦予其行包運輸資產管理和路網使用權,公司擁有2448輛行李車和86個直管站行包房資產。原中鐵快運公司經過13年的發展,用辛勤的汗水精心打造了中鐵快運的市場品牌。 
新成立的中鐵快運在用工和營銷方面,形成了一套行之有效的市場化運作機制。原先兩個公司都擁有對方所不具備的優勢,新公司仔細分析了這兩個公司的各自優勢和原有運輸產品,對公司未來的發展方向進行了認真思考。 
  原中鐵快運在13年中主打小件快遞,占總量的75%,其服務對象是運輸高附加值、小批量貨物和有較高時限要求的零散客戶。以零散客戶為主的門市經營模式,構成了原中鐵快運的經營方式。而中鐵行包的運輸是以行包房為支點,為客戶提供"站到站"服務,其70%以上的貨源不是客戶到行包房托運,而是掌握在中間商、代理商手里。不能直接掌握貨源和客戶,是行包房普遍面臨的困境。 
  與此同時,國內快遞市場向國外開放后,快遞產業呈現群雄爭斗的局面。國外四大巨頭加快其在國內戰略的實施,TNT(荷蘭郵政)收購華宇集團,FedEx(聯邦快遞)以4億美元收購大田集團,UPS(聯合包裹)終結了十幾年與中外運的合作,23個城市的網絡被其用1億美元買斷。這些跨國快遞企業都在躍躍欲試分割中國快遞市場。 
  原中鐵快運在發展過程中,曾經做過行業領頭人。但由于國外快遞企業的進入和競爭對手的效仿,其原有的市場份額被不斷蠶食,快件運輸越來越難了。合并后的中鐵快運若仍以普通包裹和快遞業務作為主要發展方向和贏利模式,發展空間將受到嚴重制約。 
  從未來兩年的發展趨勢看,隨著全路生產力布局的調整,行包辦理站將會逐漸萎縮。2003年6月,鐵道部公布的全路行包辦理站是2585個,但今天已經低于1600個。中鐵快運現有86個車站,雖然僅占總數量的5%,但已負責行包辦理量的90%以上,運輸收入也突破了80%。特別是客運專線的建成和動車組的開行,意味著沿途沒有停站,動車組不再有行包空間。 
  新公司要保持可持續、快速發展,必須在鞏固原有業務基礎上,開辟發展新領域。 
  客戶多元化的選擇 
  目前,一些生產企業已經實現了由自主運輸向第三方物流外包的轉變。在轉變過程當中,他們面臨一道難解的課題,就是這種轉變實際上是企業的一場深刻的銷售渠道變革。生產企業希望得到物流企業的全程服務,這樣就可以取消一、二級批發商,采取直接銷售的方式,把產品發售到各零售點。 
  徐海鋒講述了一次他的親身經歷。他在貴陽分公司調研時,與益佰藥業公司的物流總監進行了一次交談。益佰藥業公司非常看好新中鐵快運,一直在關注公司的合并重組。這位物流總監感慨地說,今天終于在中國找到了能夠擁有資源的物流商,而且擁有的是全國的運輸網絡。 
  聽了這位總監的話,徐海鋒既興奮又汗顏。興奮的是這家上市公司能站在戰略的角度尋找合作伙伴,看好新中鐵快運的資源和網絡;汗顏的是公司現有的網絡實際上還不足以滿足生產企業銷售渠道變革的需求。 
  過去的中鐵快運只能做小件快遞,中鐵行包只能做普通包裹。但今天,企業為客戶提供的選擇越多,對客戶的擁有程度才能越大。對客戶來說,組合定價就會降低成本。因此,新公司認識到,從確定核心業務到開發產品以及優化流程,必須主動適應客戶多樣化的需求,這樣才能擁有客戶,才能占領市場。 
  地區和結點"瓶頸"的制約 
  當前,鐵路行包運輸存在的突出問題是貨物違規迂回、重復中轉乃至逆向中轉、中轉與始發爭搶能力、短線物資占用長線資源、運達時限延長等。 
  2006年春運,一場大雪使鄭州站積壓行包最多時達14000多件,造成鄭州樞紐阻塞,多趟行李車被迫停裝。這讓他們看到了現有公司運輸網絡的脆弱。如果未來營銷工作搞好了,貨源充足到一定程度,這樣的情況就會造成惡性循環,丟掉客戶。 
  他們最后得到這樣的啟示:合并重組后的新公司不能停留在原有產品上,必須充分審視在未來經濟可持續發展中可能遇到的問題,必須深入研究國家、鐵路政策變化給行包運輸帶來的影響,研究汽油漲價、郵政法實施等引發的變化,研究國內市場開發,同時還要研究公路、水運、航空的政策變化。只有這樣,才能未雨綢繆,加快實現由單一運輸企業向以鐵路為基礎的現代物流企業的轉變。新公司必須大膽創新,轉變經營模式,尋找新的經濟增長點,建立快捷貨運大通道,走一條適應市場規律、適合公司特點、符合社會發展和客戶需求的發展新路。..
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